供应链管理中的库存控制策略:好的库存管理是什么样的？如何有效控制外界因素对库存物品的影响？
供应链管理中的库存控制策略:好的库存管理是什么样的？如何有效控制外界因素对库存物品的影响？供应链管理是近几年在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念和管理模式。制造业与管理咨询培训界的朋友们几乎每天都在谈论一个制造业的焦点问题——库存管理与库存管理培训，因为库存管理水平的高低说到直接决定了一个企业的命脉，也就是现金流问题。
然而，很不幸的是，直到目前为止，一提起“库存管理”，我们有很多人就相当然地认为这是一个“仓库管理”的问题，如先进先出，库位摆放，帐卡物一直等等。应该承认，这些都是库存管理中必不可缺的一些重要环节。然而，真正的库存管理是实际是应该体现在库存的计划与风险管理之中，而不是通常所说的“仓库管理”。这是目前库存管理与库存管理培训中的一大误区。
对供应链管理的研究最早是从物流开始的,一些供应链管理专家认为,未来的竞争,将不再是单个企业之间的竞争,而是供应链之间的竞争,要想在竞争中取胜,必须实现供应链中所有环节的最优化,其中包括对库存的管理。
因为在供应链中,无论是制造商还是供应商、零售商,都要追求资金的最快周转,都与库存管理的水平有极大的关系。因此,在整个供产销环节中,库存成为一个关键性的因素。
一、库存管理能够让企业业务中的其他流程产生更多的价值
想做好库存管理，必须要理解一点：库存管理不是一个直接为企业产生价值的流程，但是库存管理能够让企业业务中的其他流程产生更多的价值。所以，必须把库存管理放在整个流程链里来看待这个问题。
为了方便理解，我们定义产生库存品的流程为“前流程”；调用库存品的流程为“后流程”，“前流程-库存-后流程”的模式可以是“采购-库存-生产（销售）”，也可以是“生产-库存-销售”。这样，库存流程存在的目的就一目了然了：
1、前流程是规模经济的。
比如说，采购吧，一次买1000件肯定比10次买100件的单价低，企业投入的采购费用也会更低。很多制造业，一次生产1000件，要比10次生产100件成本更低。
2、前流程有执行延迟，而后流程需要做到对库存介质的随时调用。
比如说，很多企业里，从开始生产到产生可以销售的产品，需要一定时间，所以除非这个时间够短，否则你就不能等拿到订单再开始生产；作为超市类企业，从下订单给供应商，到供应商送货，也要有一个阶段，所以不能等到消费者要买某件商品你再给供应商下订单。
库存成本关于库存量的函数相对比较容易建立，但是只有理解了我前面的那段话，才能建立库存收益关于库存量的函数，对比两者才能计算出最优库存量。
1、出于规模经济
建立采购（生产）成本关于采购（生产）量的函数，然后根据库存消耗速度，将每单位库存成本折现，令边际采购成本=边际采购收益，据此解出经济采购量（经济产量）。
2、出于流程延迟
测定流程延迟时间，比如产品生产周期，或者供应商响应速度。延迟时间与库存消耗速度的乘积，就是所谓的安全库存线。理论上说，在库存消耗速度不存在意外突增的情况下，只要在延迟时间前提前采购，就不会遇到库存归零的问题。
写到这里，就肯定要回答“如何计算库存消耗速度”这个问题了。显然，这个对不同类型的企业是不一样的。比如说，制造类企业的产品库存，要根据销售情况来决定消耗速度，而原料库存也和这个间接相关；但是零售类企业，那就完全跟地理位置、品种分布有关，基本上完全可以通过过往数据分析完成。所以呢，库存消耗速度的估算，其实就是销量预测模型的建立，很多参数根本不是来自企业内部，而是来自企业外部，销量模型是否建立的准确，一方面是管理者对市场状况的了解情况，一方面是管理者对自身企业流程的认知情况。
二、库存在供应链管理中的地位和作用
一般来讲,人们设置库存的目的是为了防止短缺,但在供应链管理环境下,库存不再是维持生产和销售的必然选择,而是作为一种平衡供应链的机制。通过加强库存控制,来提高供应链的系统性和集成性,增强企业的敏感性和对市场的反应能力。当然,它同时还具有分摊订货费用、缩短订货提前期、稳定生产、防止生产中断及快速满足用户需求的作用。
然而,尽管库存出于种种考虑而存在,但它其实是一种无奈的结果。库存是由于人们无法预测未来的供需变化,才不得已采取的应付外界变化的手段,也正是因为人们无法使所有的工作都做到尽善尽美和确有把握,才产生一些人们并不想要的冗余和囤积。
因此,供应链管理的终极目标就是要实现供应链上的供应商、制造商和零售商的零库存,其库存控制的目的就是要在满足顾客服务要求的前提下,通过对企业库存水平的控制,力求尽可能降低库存成本,提高物流系统的效率,以增强企业的市场竞争力和快速反应能力。
但是传统的库存控制方式很难满足企业的现实要求,相对供应链管理环境下的库存控制而言,传统库存控制主要是解决两方面的问题,即“订货量”和“订货时间”的问题。
“订货量问题”就是确定一次进货的数量,以尽可能降低由定货费用与储存费用构成的库存总费用问题。订货费用与储存费用之间存在着矛盾,小批次、大批量订货意味着订购费用的降低和储存费用的增加。
“订货时间问题”是确定合理的订货时间以降低储存费用并防止缺货的问题。减少商品库存时间与防止缺货也是一对矛盾,过早订货会增加商品库存时间,从而导致库存费用的增加;反之,又会发生缺货现象,从而导致企业经济效益和信誉损失。因此,寻找最佳订货量与最佳订货时间就成为库存控制的关键问题。
三、传统库存控制方法及其存在的问题
在传统的库存控制中,解决订货量问题与订货时间问题的方式只要有三种:(1定量定货方式。定量定货方式是指当库存量下降到预定的最低库存数量时,按规定数量进行订货补充的一种库存控制方式,这种方法是定量不定时,即订货数量固定,订货时间不定。(2定期订货方式。定期订货方式是指按预先确定的订货间隔期,定期检查库存并进行补充的一种库存控制方式,这种方式是定时不定量,即订货时间固定,但订货数量不定。(3最大最小订货方式。即根据一个最大库存水平及一个固定订货点,随时检查库存状态,当发现库存降到订货点水平以下时,发出订货,订货后使最大库存水平保持不变。
以上三种方式的着眼点在于,通过确定订货量、订货时间来寻求库存总费用的最小值。从单一的库存角度看,这种订货方式有一定的合理性,但是如果放在供应链整体环境中来考虑的话,这些方式显然是不够的。从供应链角度看,传统库存控制存在的问题主要有以下几个方面:
1.没有供应链的整体观念。虽然供应链整体绩效取决于各个节点的绩效,但并不是各节点绩效的简单相加,供应链整体绩效是各节点企业进行整合后的效益,应大大高于各节点效益之和。但是在传统库存控制中,供应链中各部门都成为相互独立的单元,都有各自独立的目标和使命。有些目标和供应链的整体目标是不相干的,更有可能是相冲突的。因此,这种各自为政、各行其道的山头主义行为,必然导致供应链整体绩效的低下。
2.信息传递系统不完善,效率低下。在供应链中,各个节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据,这些数据分布在不同的供应链节点企业之间,要做到有效、快速地响应用户需求,就必须是适时地传递这些信息。为此,需要通过系统集成的方法,组建整个供应链的信息平台,使各节点企业的库存数据能够及时、快速地传递。但是传统的库存管理中,由于各自为政,企业的信息不可能系统地集成起来。信息传递延迟引起决策误差并影响库存量的精确度,生产计划的实施也会遇到困难。
3.忽视不确定性对库存的影响,安全库存过高。库存控制受到许多不确定性因素的影响,如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间需求变化等。为了减少不确定性对库存控制的影响,必须了解不确定性的来源和影响程度。但很多公司并没有认真研究和跟踪其不确定性的来源和影响,造成有的物品库存不足,而有的物品库存积压的现象。同时,由于相互间的信息不透明,企业不得不维持一个较高的安全库存。
4.库存控制策略简单化。在库存控制中,企业应利用跟踪到的信息去制定库存控制策略,有些供货商在交货与质量方面可靠性好,而有些则相对较差;有些物品的需求可预测性大,而有些可预测性较小。库存控制策略应能反应这种情况,而许多公司对所有物品都采用统一的库存控制策略,物品的分类控制也没有反映供需中不确定性的差异。
5.产品的设计过程没有考虑供应链上的库存因素。现代产品设计与制造技术的出现使产品的生产效率大大提高了,但是供应链库存的复杂性常常被忽略了,结果所省下来的费用都被供应链上的分销与库存费用给抵消了。同样,在引入新产品时,如果不进行供应链的规划,也会产生如运输时间过长、库存费用过高等问题。
四、供应链管理环境下的库存控制策略
1.供应商管理用户库存(又称VMI策略)
VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模型,它把用户的库存决策权代理给供应商,由供应商或批发商行使库存决策的权利。这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式,体现了供应链的集成化管理思想。
在传统的管理模式中,因为无法确切知道供应与需求的匹配状态,所以需要库存,库存设置与管理是由同一企业完成的,各个不同企业根据各自的需求独立运作,导致重复建立库存,因此无法达到供应链整体的最低成本,整个供应链系统的库存会随着供应链长度的增加而发生需求扭曲现象。
而VMI在用户与供应商之间实行合作,把零售商与供应商看成一个连续体。一头是信息共享,零售商协助供应商更好的做计划;另一头是寄售方式,在一个相互同意的目标框架下由供应商管理和拥有库存,直到零售商将其售出为止。在系统中,供应商决定每一种商品的合理库存水平,以及维持这些库存所采取的策略。
VMI系统的最大优点是供应商对定货时间及库存状态有清楚的认识,能有效控制需求信息传递过程中的扭曲现象。在VMI中,零售商提供信息,供应商做出决策并完全控制定货量的变化。供应商能够减少预测的不确定性,更好地协调生产与配送,减少安全库存,降低储存与发货成本。对销售商来讲,VMI的实施,可以消除多余的定货部门,除去工作流程中没必要的控制步骤,为建立零售商——供应商战略联盟提供了一个好机会。
VMI的实施主要有以下步骤:首先,必须洽谈协议中的契约性条款。供应商与销售商通过协商,一起确定处理定单的业务流程以及控制库存的相关参数、库存信息的传递方式,所有权及其转移时间、信用条件、订货责任等。
其次,必须完成以下几项工作:(1供应商与销售商一起建立一体化的顾客信息系统,且该系统为双方都提供接口;(2供应商与零售商都必须使用有效而且一致的预测技术,否则双方的预测数据容易产生差异;(3供应商必须建立起完善的销售网络管理系统,以保证自己产品的需求信息和物流过程的畅通,为此,必须解决产品分类,编码的标准问题,及商品储存与运输过程中的识别问题;(4技术的准备,在实施VMI的过程中,必须提供相应的技术支持,包括条码技术、物流识别技术、电子数据交换系统(EDI等。
2.联合库存控制
联合库存控制是一种风险分担的库存控制模式。在传统的分销模式中,分销商根据市场需求直接向工厂定货,每一个销售商都有自己的库存,但是在一些高价值商品,如汽车的销售中,由于用户对车型、颜色、款式、价格的不同要求,分销商不得不进行大量的库存备货,这样大量的库存使销售商难以承受。如果采用地区分销中心的库存方式,就可以减少不必要的库存量,各销售商只需要保持少量的库存量,大量的库存由地区分销中心储备,从而减轻了各销售商的压力。在这里,分销中心就起到了联合库存控制的功能,它既是一个商品的联合库存中心,同时也是需求信息的传递枢纽。
联合库存控制与供应商用户库存不同,它强调双方同时参与,共同制定库存计划,使供应链过程中的每个库存管理者都从相互的协调性来考虑,保证供应链中相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期的一致性,从而消除了需求放大现象。
建立联合库存管理机制,要从以下几个方面着手:(1建立共同合作目标。供需双方要本着互惠互利的原则,找出供需双方在市场目标中的共同之处和冲突点,通过协商形成共同的目标,如用户满意度、利润的共同增长和风险的减少等。(2建立联合库存的控制方法。联合库存中心充当协调供需双方利益的角色,起协调控制器的作用,因此需要对库存优化的方法进行明确的规定。这些内容包括如何在多个需求商之间调节与分配库存量,库存的最大量和最低库存水平、安全库存的确定、需求的预测等等。(3建立信息沟通系统。信息共享是建立联合库存控制系统的重要条件之一,为了提高供应链中需求信息的一致性和稳定性,减少冗余库存,应增加供应链各方对信息获得的及时性与透明性。为此,应建立一种信息沟通的渠道或系统,以保证需求信息在供需双方之间流动的畅通与准确。(4建立利益分配、激励机制。要有效运行联合库存控制系统,必须建立一种公平的利益分配机制,并对参与协调库存控制的各个企业进行有效的激励,以防止个人主义的发生。(5建立快速供应系统。快速反应系统(QR通过供需双方建立伙伴关系,利用EDI等信息技术,进行销售时点的信息交换,共享信息资源,以实现缩短定货提前期、减少库存、提高服务水平和企业快速反应能力的目的。
联合库存控制是供需双方都取消了各自独立的库存,增加了供应链的敏捷性和协调性,能大大改善供应链的用户服务水平和运作效率,是一种适应性很强的库存控制策略。
3.多级库存控制
多级库存优化控制是对供应链资源的全局性优化控制方法,它是在单级库存控制的基础上形成的。
多级库存控制的方法有以下两种:(1中心化策略。中心化库存控制策略是将库存中心放在核心企业上,由核心企业对供应链系统进行控制,协调上游企业与下游企业的库存活动,这样,核心企业也同时成了供应链上的数据交换中心,担负着数据的集成与协调功能。在多级库存控制策略中,可采用“级库存”取代“点库存”来解决需求放大现象这个问题。
在一个销售系统中,每一阶段或层次称为一级。系统每一阶段或层次的库存等于该级本库存加上所有下游库存。采用级库存控制策略后,每个库存点不但要检查本级库存点的库存数据,而且还要检查其下游需求方的库存数据。级库存控制策略的库存决策,是基于对其下游企业的库存状态掌握的基础上的,因此完全避免了信息扭曲现象。(2非中心化策略。非中心化控制策略是各个库存点独立地采取各自的库存策略。
它把供应链的库存控制分为三个成本归结中心,即制造商成本中心、分销商成本中心和零售商成本中心。各个中心根据自己的库存成本最优化原则做出库存控制策略,定货点的确定可完全按照单点库存的定货策略进行。非中心化库存控制策略在管理上比较简单,能够使企业根据自己的情况独立地做出决策,有利于发挥企业的自主性和灵活性。
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