人力资源管理必读：这5个技巧让员工培训事半功倍
人是企业发展的根本，有人才能创造出企业的价值跟利润。员工的素质与技能高低直接影响到企业的生存。人力资源管理六大模块中的其中一个模块是培训与开发，把培训单独列为一个模块，可见企业对人才的重视性。所以员工培训固然重要，无论是新员工还是老员工，做好培训工作都是有利的，如：
1、新员工培训可以降低离职率，提高工作效率
2、新员工培训可以带动老员工的工作积极性
3、新员工培训可以增强企业的凝聚力
其次如何更好地开展培训工作也是一个难点，如果把大量时间都放在培训工作上，那无疑是非常低效又没有价值的，那么如何经济高效地进行培训？以下是几点建议：员工培训是指为了促使新员工更快融入工作而做的培训。通过岗位要求的培训，新员工能够很快胜任岗位，提高工作效率，取得较好的工作业绩，起到事半功倍的效果。越来越多HR开始关注如何成为业务伙伴，如何帮助企业实现业务战略，如何解决业务的实际问题，从而提升HR的定位。可是，此话说来容易，实现起来却相当困难。本文就试图探讨，如何才能从业务出发进行人力资源管理，从而真正满足业务的发展需要。
一、人力资源管理存在的问题
以业务为导向的人力资源管理，首先要做的是，分析、识别业务需求，并提出相应的HR解决方案。然而，多数企业的人力资源管理，并不是从业务需求出发，而是从人力资源的各模块出发，根据标准化、常规化的人力资源管理工具，建立相应的人力资源管理体系。
1、不了解、不关注业务目标
笔者从做HR咨询开始，到进入甲方，主导或参与的多数项目，都是从HR职能角度出发，构建各类HR体系，如岗位、薪酬、绩效、职业发展、培训等，企业费了很多的人力、精力和财力，而HR也非常忙碌，可收效甚微，业务部门还不买账，认为HR没有解决实际问题，对自己的帮助作用小。
其中，关键的问题在于，不了解业务，对于业务的目标和方向是什么，核心问题在哪里，都不甚了解的情况上，主观的设计各类标准化的HR管理体系，其结果只能是隔靴搔痒，无法触到痛处，并且常常是形式大于内容。此外，对于业务目标是否达成并没有付出应有的关注，往往从HR职能出发总结各项工作，因而业务部门并没有将HR的意见纳入业务目标达成的关键考虑因素中去。
2、直接将业务要求作为业务需求
当然，并不是所有的需求都是HR主导，有些需求也的确是来自于业务，如笔者近两年做的业务人员激励体系、研发技术序列职业发展体系等，都是针对业务需求而开展的项目，可项目效果却不甚理想，问题出在哪里了呢。
这些项目的需求，的确来自于业务部门，并且都费尽心思对业务部门做了大量调研，可仍然无法满足业务需求。其关键在于直接将业务提出的要求作为业务需求，再由HR编写成相应的解决方案。在此过程中，缺少的关键环节，是没有对业务提出的要求进行分析识别，挖掘出真实的业务需求，再转化为HR需求，因而导致了HR解决方案并不是业务部门所需要的解决方案。
3、HR解决方案的设计过于单一
对于HR解决方案的设计，HR往往思路过于单一，业务提出激励需求，HR则设计激励方案，业务提出招聘需求，HR则进行人员招聘，业务认为需要加大哪类人员的培训，HR则组织一些培训课程。看上去HR始终在跟着业务跑，可实际上，HR只是在“救火”，并没有综合考虑HR解决方案是否真正满足了业务的需求。
然而，业务需求的满足，不是单方面通过某种HR措施就能解决问题的。例如，为鼓励销售人员完成销售任务，单一设计激励机制，不见得能够起到很好的效果，只能满足业务的表面需求，对于深层次问题可能并没有解决。例如，在针对销售人员设计激励机制的同时，加大对销售人员的销售能力培训，可能对于销售任务的达成会更加有效。
4、HR主导推动解决方案的实施
另外，许多企业人力资源管理不贴近业务，还表现在HR解决方案的实施上，往往是由HR来主导的。如笔者之前提到业务人员激励项目、研发技术序列项目，都是HR提出思路，找些业务部门的人员进行访谈调研，再由HR部门设计方案。方案出来之后，组织业务部门进行宣讲、培训，组织一些活动，如评审答辩等，项目做完了，业务部门认为他们在帮助HR工作，因而实施效果并不理想。
由HR主导HR解决方案的实施，会造成业务部门仅仅从参与者的角度，被动的接受方案，如方案不能满足业务需要，则很容易放弃方案的实施，导致方案无法达到预期的效果，同时业务部门还往往对HR解决方案提出抱怨和反对意见，最终结果是，HR解决方案无法落地。
因此，以HR职能为导向的人力资源管理，关键问题主要出在四个方面：其一，HR往往是站在HR职能的角度，提出标准化的解决方案，不了解业务目标和实际需求;其二，即使是从业务出发，也往往是直接将业务的要求作为业务需求，未深入分析达成业务目标的实际需求;其三，HR解决方案往往设计过于单一，没有全方位解决业务面临的问题，“蜻蜓点水”，解决了表面问题，未解决深层次问题;其四，HR解决方案的实施由HR来主导，业务部门仅作为参与者，导致方案落地困难，实施效果不理想。此外，HR还存在如只从HR角度编制计划和总结，对于业务目标的达成关注太少等问题。最终结果是，HR并未满足业务需求，因而不被业务部门所认可。
二、人力资源管理步骤
人力资源管理要面向业务，就必须真正把握业务的需求，击中要害、触到痛处，那么，如何从业务需求出发，转化为人力资源需求，并设计相应的解决方案，最终确保方案的有效实施与落地呢，笔者认为，可以遵循以下步骤：
1、帮助业务梳理业务目标
要把握业务需求，应该首先搞清楚业务的战略目标与年度规划。然而，实际面临的问题却是，多数企业并没有设计清晰的战略，甚至年度规划也仅仅是一个销售数字，HR所谓理解业务战略根本无从谈起，那么在这种情况下，HR如何才能做到从业务出发呢。
多数企业的业务运作，很难做到指哪打哪，往往是打哪指哪，没有清晰的目标。然而，如果连业务部门本身对于接下来的方向都不甚清晰，又怎么能让HR提出相应的解决方案呢，在这种状况下，HR能做的，就只能是业务要什么，我们给什么，如果暂时没有，则设计相应的管理办法，可办法出来了，却发现不是业务想要的。
HR要真正推动业务发展，一定要帮助业务部门梳理业务目标，而最有效、最直接的方式，是设定绩效指标，并设置各项指标的目标值。因此，HR需要首先帮助梳理公司目标和指标，并将公司目标和绩效指标分解为部门目标和绩效指标，再设置各项指标的目标值。接下来，再将部门绩效指标分解为员工绩效指标，明确各员工的具体目标任务。
2、指导编制行动计划
然而，最令HR头疼的问题，是如何设定合理的目标值。在此过程中，企业各部门总是在不断地讨价还价，最后勉强设置了，也时常做调整，考核不能真正得以实施，最终只能走走形式，起不到多大的作用。
因而，所谓帮助业务设定目标，说起来容易，实施起来却相当困难。多数HR会认为，业务自己都说不清楚的事，HR又能起到多大作用呢。
其实，问题的根源并不在于目标值是否准确，更在于目标是否清晰、明确。笔者认为，HR帮助业务设定目标，不能仅仅停留在设置绩效指标上，而应该将重点放在行动计划的编制上，也就是具体要做什么。
例如，销售目标设定为1千万，相应的绩效指标是销售目标达成率，先不说目标值是否可行，关键在于为了达成1千万的销售目标，销售部门需要设定明确的行动计划。如需要针对哪些区域市场开展哪些销售计划，哪些行业可以作为重点开拓的领域，这些才是业务目标设定的关键。
3、将业务要求转化为业务需求
业务目标和行动计划明确了，则需要根据业务的实际状况，提炼业务需求。然而，以HR职能为导向的人力资源管理，虽然HR同样也在做招聘、培训、激励等，可为什么业务部门总是认为HR的方案还是未满足业务需求呢。关键的问题，其实就出在HR对于业务部门提出的要求，并未进行分析识别，而直接作为业务需求，并开展相应的HR工作。可一旦HR照此完成了工作，业务部门却发现不是自己想要的，因为并未实现业务目标，因而认为HR并没有真正帮到自己。
HR对于业务部门提出的要求，不能直接拿来当作业务需求，必须有一个分析识别的过程。例如，业务部门为了完成销售目标1千万，会对HR提出了招聘需求，而HR如果不进行分析，只是按照业务的要求招聘大量的销售人员，尽管费了不少力气，却没有招到真正符合需要的如区域市场或者行业销售人员，结果可想而知，自然是不能真正帮到业务部门。
如果HR对业务部门的要求进行分析，则可以进一步挖掘出业务需求。例如，分析业务部门为什么提出招聘需求，真正要招聘的是哪些人，针对的是哪些市场，招聘对于销售目标达成能够起到什么样的作用，经过这样的分析，所提炼出来的业务需求，才是真正能满足业务目标达成的需求。
4、根据业务需求，提炼HR需求
在澄清了业务需求的基础上，HR需要从中提炼出HR需求。如对于区域市场的拓展，属于地域性销售需求，因而HR需要分析当前销售人员的数量和质量是否满足需要;行业拓展方面，是属于专业领域销售需求，因而HR需要分析当前销售人员的能力是否满足需要;某类客户拓展方面，则需要分析当前人员的深入沟通能力是否符合需要。此外，为了加大对于这些领域的开拓力度，相配套的激励措施、考核机制是否符合需要，这些方面都直接关系到业务目标和行动计划能否达成。
因此，对于HR而言，根据业务目标和行动计划，分析、理解业务要求，并找出相应的HR需求，是有效满足业务发展需要的最佳方式。
HR需求一般可分为两类：
1、管理机制建设需求，目的是为了确保企业建立对人才有效吸引和保留的政策环境，包括激励约束机制、人才保留机制、考核机制等;
2、能力建设需求，目的是为了企业发展能够确保组织所需的各种能力的供给，包括能力获取、能力培养及能力发展等。
从业务需求到HR需求，其核心是有针对性的分析提炼HR需求，因而需要明确界定属于哪类HR需求，只有HR需求类型界定清晰，再设计相应的HR解决方案，才能确保所设计的HR解决方案真正满足业务需求。
5、全面设计HR解决方案
通常来说，当企业的业务开展缺乏良好的人力资源政策环境支持，导致员工不愿意付出更多行动完成业务目标的情况下，HR应该考虑是否从管理机制建设方面满足业务需求;当企业的业务开展缺乏相应的能力时，则必须考虑存在能力不足的现象，此时则应该考虑能力的外部获取或内部培养了。
例如，为完成一千万的销售目标，为了有效吸引和激励销售人员，就必须确保企业的销售激励政策具有较强的激励性，因此，在此情况下，HR则需要对行业内的薪酬体系进行调研，了解竞争企业的相关政策，在此基础上，考虑设计相应的薪酬激励政策。
又如，对于行业销售目标的达成，是需要加深对行业的理解，具备行业的解决方案销售能力，仅仅通过机制建设是不足以满足的前提下，企业就需要考虑从能力获取和能力培养方面来实现。
因此，HR解决方案的设计，不能单方面考虑是否为管理机制建设或是能力建设来实现，必须综合考虑，不仅在管理机制方面解决业务问题，同时还将能力建设并行设计，这样才能全方面满足业务需求。
6、业务部门主导实施HR解决方案
HR解决方案设计出来，实施是关键。然而，更多的问题，也往往出在这里，因为多数情况下，HR解决方案的实施往往是由HR来主导的。
例如，为完成某行业的销售任务，需要销售人员在行业的理解与客户的沟通方面具备较强的能力，因而HR设计了销售人员培训体系。可在实施过程中，HR常常只是引入一些培训课程，并有外部讲师完成，最后还费力不讨好，业务部门认为效果不好。
那么，怎么做才能更加有效呢，笔者认为，应该让业务部门由被动变主动，主导培训体系的实施。例如，由业务部门组织销售人员找出销售环节中存在的主要问题，并共同探讨各个问题的解决思路，再由HR聘请行业销售专家针对各问题，帮助销售人员找到相应的具体办法，同时，针对销售人员自身能力的不足，制订个性化的能力提升计划，如采取“师带徒”的方式，对经验和能力不足的销售人员进行“手把手”的引导，这样对于销售人员能力提高才能更有效果。
因此，对于HR解决方案的实施，如果由HR主导转变为由业务部门主导，不仅可以提高实施效果，而且还能让HR解决方案更加贴近业务部门的需要。
7、回归对业务目标达成的分析
从业务需求的提出，到HR解决方案的设计与实施，在其运行了一段时间后，HR应不断地对业务部门的实施情况进行分析和总结，更重要还在于，回归到对业务目标是否达成进行分析，将HR的关注点回归到业务目标上来。
多数HR在季度或年度汇报时，常常是总结HR所做的各项工作，列举了一大堆的数据和项目，以说明自己的贡献，业务部门有时也的确感觉HR很兴趣，某种程度上也帮到了自己，可一看自己的业务成绩，并不会认为HR帮到了自己。
所以，HR的成果，决不能从自己做了什么工作的角度出发，而应该关注业务目标是否达成。例如，对于销售目标的达成率，在业务说明了销售任务的完成情况后，HR应配合其行动计划，说明为实现该目标，HR所开展的具体行动，并说明这些行动对于业务目标达成起到的作用，以此说明HR的工作成绩。
相信通过这种方式，业务部门会更加清楚的了解，为实现其业务目标，HR的行动是否有效，从而评估HR的作用和价值。
8、对新业务目标提出HR意见和建议
业务部门在分析总结业务目标的达成情况的基础上，往往要提出新业务目标，而此时，也是需要HR发挥相应作用的。
HR应该分析业务目标实施过程中，业务部门存在的各类问题，如业务目标设置的合理性、业务模式的运作效果、人员的能力素质状况等，从HR角度提出相应的意见和建议，作为业务部门设定新目标的参考，以帮助业务目标设定更加合理的目标，确保HR能够满足业务需求，避免业务提出不切实际的目标，而HR角度却难以落实。
例如，对于销售目标的设定，从HR角度如果认为当前HR的能力素质无法满足，即使招聘也很难短期内落实，即可建议对业务目标进行调整，以避免业务目标与实际能力的脱节。
所以，HR应该以业务目标达成为出发点，对业务目标未达成提出相应的意见，对新目标的设定提出相应的建议，以确保新业务目标设定从HR角度更具可行性。
三、人力资源管理目标与计划编制
前文介绍了以业务为导向的人力资源管理的步骤，那么具体如何落实呢，笔者认为，可以通过人力资源管理计划来实现。人力资源部门可按照业务部门的业务目标，设定人力资源的目标，并按照业务部门的工作计划，编制人力资源的工作计划。
1、 以业务为导向设定HR工作目标
按照业务目标的设定，HR应设定人力资源管理的工作目标，并且与业务的目标和指标保持一致。
通常而言，企业的业务目标往往以财务类指标为主，如销售额目标、产品成本与费用、产品的市场占有率、生产的产量规划等，这些指标主要是企业的经营成果。常规的HR的工作思路，是从HR的职能角度出发，设定如招聘完成率、人力成本等所谓HR的成果性指标，但是，如果按照这种思路，将导致HR只能以HR职能为出发点，无法引导HR加强对业务目标的关注。
因而，以业务为导向的人力资源管理目标设定，应该直接引入业务的财务指标作为HR的关键指标。而针对不同单位的HR，可引入不同的指标，如销售单位的HR，应以销售目标达成率作为HR的指标;生产单位的HR，应以生产的产量与成本作为HR的指标。
按照BSC的思路，客户层面、内部运营层面及学习成长层面的目标和指标，是为实现财务指标，所设定的不同层面的具体目标，因此HR的目标设定可在财务层面指标的基础上，将这些层面的指标转化为HR的目标。
如客户层面，业务设定了如大客户开发的数量、品牌知名度提升等目标，HR则可以转化为大客户销售与品牌管理团队建设、大客户开发销售模式培训体系建设、品牌知名度提升宣导培训等目标;而内部运营层面，业务设定了如完善研发管理流程梳理、销售管理体系优化等目标，从HR角度，则可以提炼为研发组织结构优化、销售岗位体系梳理等;而从学习与成长层面，则更应该配合业务目标，设定具体的人员能力、文化建设等方面的HR目标。
2、以业务为导向编制HR工作计划与总结
按照HR的工作目标，则可编制具体的HR工作计划，包括年度工作计划、季度工作计划及月度工作计划。
HR的年度工作计划，重点是关注业务的年度行动计划，包含HR帮助业务实现财务、客户、内部运营及学习与成长各方面目标的年度整体工作计划，每项计划都应该与业务的年度行动计划相匹配。
HR的季度和月度工作计划，重点是关注业务的季度和月度行动计划，是在年度计划的基础上，进一步细化的计划，同样，每项计划内容与业务的季度或月度计划应该相对应。
最后，HR在编制季度、月度及年度的工作总结时，首先说明对应于业务各项指标的达成，HR各项目标和指标的完成情况，再对各项工作计划的完成情况进行说明。
笔者认为，以业务为导向编制HR工作计划与总结，其关键是始终关注业务目标和指标的达成方式和结果，目的是使HR的工作更加围绕业务来开展，这样才能确保HR所制订的各项政策、制度和解决方案是真正满足业务的需要，并有利于HR的工作成果能够得以贯彻落实，帮助业务部门实现业务目标，成为真正意义上的业务伙伴。
作者：布本知鱼
来源：儒思网
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